Las relaciones con los medios:
El funcionamiento de los gabinetes de prensa
¿Qué es un gabinete de
prensa? ¿Cómo funciona? Éstas y otras preguntas
son temas de reflexión y de constante estudio.
Los profesionales de la comunicación deben ver en los gabinetes de
prensa una nueva salida profesional. El periodista ha de conocer la situación
actual de los medios de comunicación y sus características, ya que éstos son
una pieza clave en la estrategia de comunicación de las empresas por servir de
enlace entre la organización y la sociedad. El profesional de la comunicación
debe tener clara la respuesta de las Redacciones de los distintos medios ante
la información que se les ofrece desde los gabinetes de prensa de
organizaciones y empresas. Esto es necesario, ya que todos los días llegan a los
medios de comunicación miles de noticias. Por una cuestión lógica de falta de
tiempo y de medios no se pueden incluir todas ellas: es aquí donde los medios
empiezan a construir la realidad que se lee día a día, lo que hace distinto un
medio de otro.
Con las nuevas tecnologías
de la comunicación se amplía el panorama mediático.
Los medios tradicionales se asocian con los medios digitales actuales para
ofrecer una información más especializada y mucho más inmediata que hace unos
años. Al igual que cambian los medios,
también los profesionales y el periodista deben adaptarse a estos nuevos roles.
Introducción
Este resumen
formativo trata única y exclusivamente de los gabinetes de prensa. En este
sentido, opinamos que las relaciones con los medios deben alejarse tanto física
como organizativamente de la publicidad y, como mucho, pueden mantener
contactos puntuales con los trabajos realizados por el área de Relaciones
Públicas.
Además, ya existen
algunos sectores empresariales, como son el caso del alcohol y el tabaco, que
han debido reducir su concepto de Comunicación únicamente a los servicios
ofrecidos por los Gabinetes de Prensa dada la prohibición que soportan sus
productos para ser publicitados. Cuanta menos contaminación entre estas áreas
más libertad para que sean los profesionales los que determinen los contenidos
que utilizarán para transmitir a los usuarios de información.
La segunda cuestión que queremos dejar clara desde
el principio es que este compendio o conglomerado de reflexiones nos permitirá
aumentar nuestros conocimientos sobre una apasionante profesión como es la
comunicación institucional, pero bajo ningún concepto nos hará unos expertos.
La práctica profesional del periodismo, valga la redundancia, conlleva ejercer
la profesión: no hay dos empresas iguales como no hay dos personas iguales. Os
transmitimos parte de nuestros conocimientos y nuestra voluntad de solventar
todas vuestras dudas. El resto se consigue con la rutina laboral y con
formación continua.
Índice:
1.
Definición de Gabinete
de Prensa
1.1.
Origen e historia de
1.2. Funciones y
disfunciones de los Gabinetes de Prensa
1.3. Los responsables de Prensa: periodistas o pseudo periodistas. Sus
relaciones con los medios de comunicación.
2. Técnicas utilizadas para la
difusión de los mensajes empresariales
2.1. Convocatoria
2.2. Nota de prensa
2.3. Rueda de Prensa
2.4. Declaraciones
2.5. Entrevista
2.6. Dossiers
2.7. Artículos
3.
La nueva dinámica de las Redacciones: nuevos sistemas y tecnologías
4.
4.1. Análisis de las distintas actitudes de los máximos ejecutivos de
la organización ante los profesionales de la información
4.2. La formación de portavoces en función de las acciones de prensa
5.-La
empresa ante una crisis de Comunicación.
En el ámbito
teórico, son muy pocos los autores que hablan del término Gabinete de Prensa
con unas funciones autónomas y, por lo tanto, con entidad propia dentro del
amplio abanico de actividades que constituyen
Las
definiciones que aparecen en la bibliografía existente sobre el tema abarcan muchos
perfiles. Así, tenemos, por ejemplo, la realizada por M. H. Westphalen y J. L.
Piñuel en su obra “
Pau Aragonés
define al gabinete de prensa como “una oficina en la que trabaja un equipo de
profesionales que ha de conectar la información de la empresa con la opinión
pública, generalmente a través de los medios de comunicación. El gabinete de
prensa es una oficina de gran importancia en tanto que es
Para Jesús Pérez
Varela, según determina en el seno de la obra “Los gabinetes de prensa,
alternativa profesional”, el gabinete de prensa es el encargado de
planificar y desarrollar la estrategia de comunicación de una institución,
organismo o empresa, con el claro objetivo de conseguir una opinión pública
favorable para el mismo, para sus responsables o, simplemente, para sus
productos, o lo que es lo más importante, un vehículo de expresión entre la
empresa y la sociedad para mantener viva la imagen de que lo que es, existe.
La
mayoría de los autores que han escrito sobre Comunicación Institucional o
Empresarial en España no mencionan la existencia de Gabinetes de Prensa, como
tales, en el seno de las instituciones públicas y organizaciones privadas. Hablan
genéricamente de Gabinetes de Comunicación como los entes encargados de
Las
empresas e instituciones tienen un papel relevante en la sociedad democrática:
son más que centros de producción o servicios, forman parte de la sociedad y
tienen intereses comunes con ésta y, claro, unas responsabilidades. Es aquí
donde el tema de la comunicación no está suficientemente claro. La información
no es publicidad y los ciudadanos tienen tanta necesidad de información de las
empresas como éstas de comunicarse con la sociedad, pero esto no puede ser a
través de la propaganda.
La
función informativa tampoco puede estar sujeta a los avatares del dirigismo
técnico del mercado, a los efectos perversos de la comunicación vertical y
unilateral.
Lo
que es evidente es que
Como
afirma Luis Ángel Sanz de Tajada,
director de uno de los últimos estudios realizados por
Es
conveniente, además, no olvidar que los Gabinetes de Prensa son distintos en
virtud de la organización a la que éstos dependan.
Incidiendo
en este aspecto, la clasificación realizada por Txema Ramírez para los
Gabinetes de Comunicación es totalmente extrapolable a los Gabinetes de Prensa,
ya que la trayectoria, la realidad y las necesidades comunicativas de las
organizaciones son totalmente diferentes. Según este autor, existen cinco tipos
diferentes de Gabinetes de Comunicación:
1º
Gabinetes de C. de la administración o
institucionales (gobiernos, instituciones oficiales, ayuntamientos,
diputaciones, entes autónomos, etc.).
2º
Gabinetes de C. de partidos políticos y
sindicatos.
3º
Gabinetes de C. vinculados al mundo de
la empresa.
4ª
G.C. de movimientos sociales y
Organizaciones No Gubernamentales.
5º
Gabinetes externos: asesorías y
consultorías de comunicación.
Los
cuatro primeros tipos de G.C. se diferencian del último por su ubicación
interna con respecto a la organización en cuestión.
Esta
clasificación es ampliada por Fernando Martín Martín, quien también diferencia
los Gabinetes de Organizaciones Internacionales, Cámaras Oficiales de Comercio
e Industria, de Embajadas o Consulados, de Universidades o Centros educativos y
de Confederaciones empresariales.
Siguiendo
la clasificación hecha por Ramírez, los Gabinetes de Prensa más prolíficos han
sido los de la administración que nacieron en el periodo de transición
democrática en España y que actualmente existen hasta en ayuntamientos con
poblaciones inferiores a los 4.000 habitantes. El principal objetivo de estos
Gabinetes de Prensa es generar opinión pública y crear una política
comunicativa que permita a los ciudadanos participar en la gestión de estas
instituciones públicas.
Los
Gabinetes de Prensa de los partidos políticos nacen al igual que los anteriores
durante la transición política en España y su función ha sido crucial para la
organización y centralización de los mensajes institucionales de cada formación
política.
En
la mayoría de los casos, al frente de estos gabinetes se encuentran personas de
confianza del partido, aunque en el gabinete existan más profesionales de la
información sin ningún tipo de afiliación política. Esta tendencia es todavía
más evidente en el caso de los gabinetes de prensa de los sindicatos,
organizaciones que, por lo general, cuentan con menos recursos para destinar a
su estructura mediática; y, casi siempre, las personas que dirigen estos
Gabinetes de Prensa conocen las técnicas utilizadas por los medios de
comunicación y son miembros del propio sindicato para el que trabajan.
La
realidad de los Gabinetes de Prensa de las organizaciones empresariales es
totalmente diferente: se encuentran dotados de más recursos y están dirigidos
por profesionales de la información, normalmente con una gran experiencia en el
ámbito de la comunicación empresarial.
El
objetivo de los Gabinetes de Prensa de los sindicatos y de la patronal es hacer
valer ante la sociedad su papel de interlocutores sociales haciendo oír su voz
ante cualquier circunstancia, ya sea la evolución de los indicadores económicos
o cualquier aspecto que afecte a las relaciones laborales en el país.
Por
último, repasemos los gabinetes de prensa de las organizaciones privadas. También
han sufrido un espectacular crecimiento en número en los últimos diez años.
Tradicionalmente, la empresa se ha mantenido callada dedicando todo su esfuerzo
a su actividad productiva, sin embargo, y con cierto retraso respecto al resto
de Europa, son cada día más las organizaciones empresariales que han
incorporado la comunicación como un instrumento estratégico más dentro de la
gestión empresarial.
Según
apunta Juan Costa, uno de los más importantes teóricos sobre comunicación
institucional de este país, los principales objetivos de estos gabinetes son
los siguientes:
·
Destacar la verdadera identidad de la empresa.
·
Transmitir notoriedad y prestigio.
·
Reflejar la auténtica importancia y dimensión de la empresa.
·
Reducir, al máximo, el número de mensajes involuntarios.
·
Atraer la predisposición del mercado de capitales.
·
Mejorar la actitud y el rendimiento de los cuadros.
·
Conseguir una opinión pública favorable.
·
Reflejar la evolución de la empresa.
Los
Gabinetes de Prensa de movimientos sociales y ONGs existen en aquellas
organizaciones que disponen de suficientes recursos económicos, realidad que
hace que sean menos numerosos que el resto de los enunciados hasta ahora. Sin
embargo, el papel que han jugado en los últimos años ha sido muy importante
para dar a conocer a la sociedad actuaciones y logros sociales totalmente
desconocidos. A priori, puede parecer que la accesibilidad que tienen estas
organizaciones a los medios de comunicación es menor de la que realmente
existe, ya que finalmente los medios de comunicación sociales terminan
informando de aquello que mejor se vende, y los temas de carácter social
interesan cada día más a los consumidores de información.
Para
concluir con el repaso a los distintos tipos de Gabinetes de Prensa y a sus
variopintas definiciones, nos encontramos con las asesorías y consultorías de
comunicación que ofrecen servicios externalizados de Gabinetes y cuya
proliferación en nuestro país se produjo en la década de los años 80. El objetivo básico de todas estas empresas
consultoras es el de crear, mantener, potenciar, desarrollar o restaurar la
imagen de las personas y/o instituciones que por diversas razones sienten la
necesidad de mejorar su proyección interna (dentro de la organización a la que
pertenecen) y externa (ante la opinión pública).
Está
claro que los Gabinetes de Prensa, que según M. H. Westphalen y J. L. Piñuel deben
de ser gestionados por licenciados en Ciencias de
En
cuanto al origen de los Gabinetes de Prensa existen opiniones encontradas. Según
relata Txema Ramírez, los defensores de los mismos afirman que ha sido la
demanda social la que generó la existencia de estas oficinas, mientras que sus
detractores aseguran que fue la mala imagen de determinados sectores pudientes
la que provocó su aparición en el mundo de la empresa y de las instituciones.
Entre
los que apoyan la primera versión del motivo del nacimiento de los Gabinetes de
Prensa está el catedrático Pere Oriol Costa i Badia, quien entiende que el auge
de los Gabinetes de Prensa hay que relacionarlo con la implantación de lo que
él denomina cultura del marketing social. En su opinión, es la economía de mercado
la que, por sí misma, genera estos procesos.
Dentro
del segundo grupo de teóricos se encuentra Jesús Ibañez, quien situó el origen
de esta actividad profesional en el ámbito de las Relaciones Públicas, y, en
concreto, en la necesidad que tuvieron determinadas familias adineradas de
Estados Unidos en las primeras décadas del siglo XX de lavar su imagen. Ibáñez
menciona a las familias Kennedy y Rockefeller como las pioneras en usar a estos
gabinetes para mejorar su imagen pública durante
En
nuestro país, hasta finales de los años sesenta y comienzos de los setenta, no
es conocida
La
implantación de los gabinetes de prensa en nuestro país podríamos situarla en
la transición política. No hay que olvidar que la transición abrió de par en
par las puertas de la información publicada y rompió muchos tabúes hasta
entonces amparados por el silencio.
Pascale
Weil en su obra “La comunicación global, Comunicación Institucional y de
gestión” asegura, en este caso concreto refiriéndose a las empresas francesas
en la década de los sesenta, que “en unos cuantos años, la empresa, tradicionalmente
encerrada en el silencio de la producción, se ha desembarazado de los aspectos
secundarios. Ha tomado la palabra, se ha erigido en animadora y ha cambiado de
legitimidad: de status de empresa-productora, se ha convertido también en
empresa-emisora. Se presenta desde ahora como un lugar abierto al exterior al
que interpela, y se propone ser un lugar de vida para el individuo quien, por
su parte, busca en ella una expansión personal. Pero sobre todo, de ser un
lugar, el lugar de producción, pasa a ser una ENTIDAD digna de una IDENTIDAD”.
Es,
por tanto, en ese momento cuando en toda Europa comienza un verdadero
movimiento por parte de las organizaciones tanto públicas como privadas para
contratar profesionales que, ante las necesidades creadas de informar al
exterior, serán los encargados de satisfacer estas demandas informativas y,
además, de rentabilizarlas en beneficio de la institución o empresa.
Es
decir, este tipo de comunicación no aparece y se desarrolla por la buena fe de
los responsables políticos o directivos de las firmas de querer hacer partícipe
a la sociedad de las actividades que se desarrollan puertas adentro de las
organizaciones, sino, muy al contrario, en los primeros pinitos de este
ejercicio profesional las organizaciones encuentran valores añadidos y
diferenciales que les reportan beneficios contantes y sonantes, bien en dinero,
bien en votos.
Las empresas
descubren que necesitan presentarse en el mercado con una personalidad
diferenciada que le ofrezca una ventaja competitiva hasta el punto de que al
cliente o al consumidor no sólo le interesa conocer las características del
producto, sino también la naturaleza del productor y la forma en que desempeña
su actividad. Asimismo, en los distintos partidos políticos impera la necesidad
de hacer llegar un mensaje diferenciador al de su competencia u oponente.
Es en este punto en
el que los teóricos de la comunicación desarrollan conceptos como el de
COMUNICACIÓN GLOBAL: Se trata de un concepto originario de las formulaciones teóricas
sobre la comunicación empresarial que surge de la necesidad de superar el
exceso de información y la resistencia que la opinión pública manifiesta en un
momento en que la proliferación de los procesos comunicativos ha alcanzado un
nivel cercano a la saturación.
A partir de los
planteamientos que provocan el desarrollo de este concepto se deduce la
necesidad de considerar la importancia del ambiente y del entorno de la
organización en relación con las representaciones que genera la organización y
que se encuentran íntimamente relacionadas con el comportamiento tanto de los
públicos internos como de los públicos externos. Se necesitan nuevos procedimientos
de comunicación, entendida ésta como el conjunto de las interacciones de la
organización, que sirvan de alternativa a los medios tradicionales.
El acierto de este
punto de vista se comprueba cuando, por ejemplo, en España, a comienzos de los
años 80, los medios de comunicación empiezan también por dar importancia a los
temas micro-económicos, culturales y sociales, en general ofrecidos por los
profesionales (Gabinetes de Prensa) que trabajan al servicio de estas organizaciones.
Es decir, primero se convierten en noticia los grandes números de las
instituciones y empresas: los presupuestos anuales, los resultados económicos,
es decir, los balances, etc. Pocos años después, también toman forma de
noticias el número de empleados de una firma o las inversiones en
infraestructuras previstas en un ayuntamiento, o bien los proyectos sociales
realizados por una ONG en países desfavorecidos.
Sin
embargo, existe una diferente motivación a la hora de informar a la sociedad.
Mientras las instituciones se abren al exterior por necesidad democrática y por
rentabilidad política, las empresas productoras lo hacen porque las crisis y el
enfrentamiento encarnecido entre competidores relativizan el cómo en provecho
del porqué de la producción.
Este
contexto conduce a comunicar, y no sólo en el interior de la empresa,
decisiones que ya no son sólo de orden cuantitativo, sino también de orden
cualitativo, de aquella absoluta necesidad de concebir un objetivo de empresa
fuerte y motivante y de formularlo.
Por
lo tanto, y como respuesta a las nuevas necesidades de las organizaciones y a
la necesidad de gestionar
Como
consecuencia de ello, la comunicación institucional apareció para subrayar una
novedad: la de un discurso que no estaba directamente destinado a vender un
producto; esto es, los profesionales de los Gabinetes de Prensa aparecen en las
distintas organizaciones e instituciones para facilitar a éstas la venta de sí
mismas, lo que, evidentemente, repercute en la venta o bien de productos o bien
de gestiones, mientras que en la mayoría de organismos públicos, gobiernos
centrales o autonómicos, y/o partidos políticos lo hacen “porque están
obligados a vender transparencia”.
Ángel
Losada Vázquez, en su obra “
Otra
definición de Comunicación Empresarial e Institucional es la realizada por
Fernando Martín Martín, para quien se concibe como “ la creación, coordinación,
análisis, desarrollo, difusión y control de toda acción de gestión informativa interna
y externa (noticia-actualidad), que diariamente se produce en una empresa o
institución tanto en el ámbito de actividades, servicios o productos, que
afecta a un determinado público o colectivo social, y que se transmite a través
de los Medios de Comunicación, es decir, este tipo de Comunicación se plantea
el objetivo de aportar al público o cliente, al que se dirige, una serie de
conocimientos, servicios... Cultura en general, procurando no influir en sus
decisiones, pero sí aportando la máxima información sobre la misma, y siendo el
enlace entre
Lo
que aparece, al principio, como una técnica o comportamiento elegido, a priori,
por las instituciones y empresas que consideran que
1º
Para preparar un cambio en la
configuración de la empresa, anunciar modificaciones de la identidad y del
status y para dar forma y voz a la nueva entidad (la comunicación de una
privatización es, literalmente, una revalorización de la empresa).
2º
Las OPA´s (al revés que en las
privatizaciones, en donde se trata de incitar a la compra de acciones y, por lo
tanto, a invertir en una empresa, la comunicación de una OPA debe únicamente
invitar a los tenedores de títulos a venderlos y así realizar una plusvalía).
El objetivo de la comunicación es presentar la empresa como sólida y ofensiva y
suscitar la confianza en su título. La información financiera no es suficiente
y debe apoyarse en una comunicación institucional.
3º
Acompañar una compra, una fusión y
consolidar la nueva entidad.
4º
Anunciar un cambio en el capital de la
empresa.
5º
Marcar una etapa de la vida de la
empresa, afirmar una política.
6º
Preparar la exportación.
7º
Hacerse reconocer como un agente
económico.
8º Hacerse
reconocer como un agente social.
9º
Reclutar, atraer a los mejores,
humanizar el rostro de la empresa ante el exterior y transmitir un sentimiento
de pertenencia en el interior.
10º
Hacer participar en una decisión
financiera que interesa a los pequeños accionistas, acompañar la entrada en
Bolsa.
Es
evidente que todas aquellas firmas que no se encuentran en esta situación, es
decir, que no cotizan en bolsa eligen bien comunicar o bien no hacerlo. Pero si
la elección es la primera, la comunicación parece desarrollarse como el
corolario de una nueva concepción de la empresa en donde ésta ya no encuentra
solamente su legitimidad en la producción sino en la vocación que inspira esta
producción y que se dirige a la colectividad: nos referimos a los beneficios que
aporta a la sociedad, al desarrollo de acciones de Reputación Social
Corporativa.
No
obstante, la comunicación no es solamente el reflejo de esta nueva concepción; es
también su agente: un agente multiplicador, una plancha de este cambio, porque
la empresa que habla tiene una palabra que cumplir que le impulsa a izarse al
rango de su leyenda y a realizar las hazañas dignas de esta exigencia. ¡La comunicación
obliga!
También
es cierto que la necesidad de lograr la aceptación interna -y también externa
desde el punto de vista de la legitimación social- para el Proyecto de Empresa
o
Las
empresas estiman cada día más importante ser noticia, porque ello les reporta
beneficios que revierten en mejorar, por este orden,
Las
inversiones de la empresa o de las instituciones en actividades de comunicación
social pueden ser tan rentables, incluso económicamente, como cualquier otra
inversión empresarial.
Hoy
en día existe una gran necesidad para las empresas de comunicar, esto es, de escuchar
a su entorno y de conseguir que su "vida" sea conocida y apreciada
por éste. Esta necesidad es tan antigua como la propia empresa, pero en la
actualidad ofrece características peculiares de nuestro tiempo.
Así,
encontramos demandas que nunca se habían planteado, oportunidades que jamás se
habían ofrecido con anterioridad. Las tareas pueden parecer más complicadas
actualmente de lo que fueron jamás. Sin duda, se ha introducido un amplio
espectro de problemas y de materias, una audiencia más compleja y extensa, y
hay que tener en cuenta un mayor número de medios y de canales. A través de los
medios de comunicación, las instituciones y organizaciones tienen que hacer
llegar sus mensajes a sus “stakeholders”, o, lo que es lo mismo, a sus
distintos grupos de interés: clientes, proveedores, ciudadanos...
Una
empresa tiene el deber de comunicar. Se lo debe a sus muchos públicos y a sí
misma, porque la ausencia de comunicación es una comunicación negativa. Si una
empresa no se ve respaldada por los Medios de Comunicación Social puede muy
bien parecer que no existe o que se encuentra en dificultades. La “inferencia”
es que la compañía tiene algo que ocultar. Sin noticias, malas noticias. Para
el periodista es, irónicamente, lo contrario: si la empresa tiene algo que
ocultar ESO es noticia. Buenas noticias no son noticias para este tipo de
periodistas que parecen tener como máxima aquella honorable frase que se
atribuye a Lord Northeliffe: "Noticia es lo que sucede a alguien en alguna
parte que no quiere que sea publicado. Todo lo demás es publicidad".
Sea
como fuera un dato objetivo que aporta J. Timoteo Álvarez en su artículo “El sector de
Los
Gabinetes de Prensa conforman uno de los departamentos fundamentales dentro de
las estructuras organizativas debido a la gran importancia que ha adquirido en
nuestra sociedad la labor de informar y de asentar una imagen adecuada y acorde
a la realidad de la firma o institución en la mente de los públicos objetivos.
La
función más importante del Gabinete de Prensa es, sin duda, la gestión de la
comunicación empresarial. Por lo tanto, el jefe/a de prensa debe encargarse y ha
de ser el máximo responsable de coordinar y de canalizar el Plan Estratégico de
Comunicación de la empresa o Institución. Sus fines serán:
·
Gestionar, en coordinación con
·
Potenciar, desarrollar y difundir la actividad de Comunicación.
·
Conseguir que
·
Mantener una estrecha y eficaz relación con los Medios de
Comunicación.
·
Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y
publicitaria de todas las acciones de Comunicación.
La
función de los gabinetes de prensa debe ser la de centralizar la actividad,
crear unos mecanismos objetivos de selección, y poner a disposición de los
periodistas las herramientas para que trabajen en condiciones óptimas.
Para
Fernando Martín Martín, la función del gabinete, siempre que éste sea
gestionado por un profesional de la información, es la de crear, coordinar,
analizar, desarrollar, difundir y controlar todas y cada una de las acciones de
gestión informativa interna y externa que esa empresa o institución
(organización) necesita comunicar a sus diferentes públicos a través de los
Medios de Comunicación, es decir, conseguir transmitir una buena Imagen de toda
su Cultura Corporativa.
La
labor del encargado de prensa es la de comunicar y ofrecer información de la
empresa a los periodistas, una tarea en la que es un especialista. Es decir, el
encargado de prensa es periodista especializado en la empresa o institución
para la que trabaja. Ése es su objeto de estudio y análisis del que tiene que
extraer información interesante para los periodistas.
Además,
el responsable de comunicación es el canal más adecuado para dirigirse a la
opinión pública, por lo que la dirección de la empresa debe depositar en este
cargo toda su confianza. La empresa tiene que asumir sus responsabilidades en
la función comunicativa.
Para
Pascale Weil, la principal función del gabinete de prensa es comunicar el
proyecto de empresa no solamente revelando la imagen ideal de la firma tal y como
aparece ante los ojos de su Dirección o presidente, sino también hacerla
reconocer como tal por los asalariados o por el público objetivo. Esta función
consiste, en suma, en transformar el "querer ser" de
El director de
relaciones con los medios o jefe de prensa gestiona las relaciones con los
distintos medios de comunicación, de acuerdo con el plan global de imagen y
comunicación de la empresa. Entre sus principales funciones se encuentran: captar información para facilitar aquella
que se considere estratégica a la alta dirección y para suministrar la materia
informativa a los medios; elaborar y difundir la información a través de
soportes informativos (nota/comunicado/dossier/revista/ resumen diario de
prensa...) y relaciones informativas directas (rueda de prensa, entrevista,
desayuno de trabajo, viaje/visita a la empresa...), y, en definitiva, controlar
la información.
Para
alcanzar mayor eficacia es muy necesario que los gabinetes de prensa aporten a
cada medio el material que precisa. A la prensa le puede bastar con un fax
lleno de datos y unas palabras/declaraciones entrecomilladas, pero la radio
necesita sonido de la rueda de prensa ofrecida o de la temática que se trata en
la noticia que el gabinete pretende colocar en antena. A la televisión,
lógicamente, le hacen falta imágenes.
Su
función es primordial a la hora de establecer una correcta comunicación del
portavoz de la empresa y en la gestión de la comunicación de crisis.
La
comunicación permite a
Julià
Sempere considera que es el periodista quien debe tener la iniciativa y destaca
la importancia de los departamentos de comunicación de los centros de investigación
y educación superior: "El científico considera de alto riesgo que salga
una información poco precisa, por lo que dirán y pensarán de uno los propios
colegas. Existe el fantasma del gazapo. Admiro a los periodistas que deben
pelear para obtener la información, discernir si es interesante y traducirla.
El gabinete de comunicación debe centralizar la actividad, crear unos
mecanismos objetivos de selección, y poner a disposición de los periodistas las
herramientas para que trabajen”.
Otra
función básica de los Gabinetes de Prensa es conseguir la mayor accesibilidad
posible de la firma para la que se trabaja. El concepto de
"Accesibilidad" se puede definir como “la capacidad de
Asimismo,
el responsable de prensa debe marcarse como meta conseguir la mayor comprensibilidad
posible en torno a los mensajes que envía a los medios con el fin de que éstos
sean capaces de transmitirlos a la sociedad lo más fielmente posible a la realidad. El concepto de "comprensibilidad"
es la capacidad para lograr que los medios elaboren y difundan mensajes
significativos para sus públicos.
El
jefe/a de prensa debe tener un buen conocimiento y comprensión de las
relaciones humanas; saber cómo medir y valorar las actitudes públicas; procurar
lograr el ajuste entre el interés público y el interés privado de la empresa
que representa o la intencionalidad partidista del color político para el que
trabaja; y contar, además, con un buen bagaje de conocimientos de diversas
ciencias sociales.
Por otra parte, debe tener muy presente y hacérselo presente a
la presidencia o dirección general de su empresa o institución que nunca las
palabras hablan más alto que los actos. Esto quiere decir que
Para Hans Jonson, la
función principal del responsable de comunicación es la de apoyar a la alta dirección en el proceso
estratégico y asegurarse de que:
1º Establezca estrategias satisfactorias incluyendo
definiciones de la "identidad" de la compañía.
2º Tenga conocimiento de lo que los grupos de
contacto pertinentes, dentro de la compañía y fuera de la misma, piensan de
ella, cuál es su "imagen" en diferentes grupos clave.
3º Conozca
cómo esta "imagen" influye en el éxito y en el desarrollo de la
compañía.
Sin
embargo, tras todas las buenas palabras y optimistas mensajes de cuáles son las
funciones que tienen dentro de una organización o institución, los responsables
de los Gabinetes de Prensa se encuentran
con que los mismos cuentan con muchas disfunciones.
La
disfunción más importante es que muchos de estos gabinetes no están gestionados
por periodistas, es decir, por licenciados en Ciencias de
La
inadecuada formación es el principal problema de los gabinetes de prensa en
nuestro país, porque ha provocado, desgraciadamente, que muchos grandes
periodistas de los distintos medios de comunicación no confíen en los/as
jefes/as de prensa, sobre todo de empresas privadas, por las malas experiencias
de falta de profesionalidad, que han experimentado a lo largo de su carrera. Evidentemente
también existen casos en las Administraciones Públicas, pero los expertos
aseguran que en menor cuantía.
Esta
realidad provoca muchos problemas para todos aquellos profesionales que se
enfrentan ahora al reto de gestionar un Gabinete de Prensa de nueva creación,
sobre todo, e insistimos mucho en este punto, en las empresas privadas. Esta lacra del pasado debe ser poco a poco
eliminada con comportamientos profesionales, éticos y objetivos por parte de
los periodistas que gestionan los gabinetes.
Las
relaciones de las empresas o instituciones con los periodistas no pueden
depender de la capacidad de oratoria de representantes de comercio, no pueden
ser realizadas de forma eficaz intentando improvisar las técnicas informativas;
es necesaria una formación de los responsables de los Gabinetes de Prensa, que
deben ser profesionales capaces de generar e introducir en los medios informativos
los mensajes de la empresa o institución.
Otra
gravísima disfunción a la que se enfrentan los gabinetes de prensa y que
abordaremos con más profundidad en capítulos posteriores es la falta de fe en
el proyecto comunicativo por parte de
Otra
disfunción común es la falta de planificación, previsión, organización etc. de
la comunicación en el seno de las instituciones y empresas, no por falta de
empeño por parte del profesional que dirige el gabinete, sino más bien por
falta de interés de la dirección de la empresa.
Justo
Villafañe, en su libro "Imagen Positiva; Gestión estratégica de la
imagen de las empresas", recoge el resumen de un estudio elaborado por
el Instituto Para el Desarrollo de
Continuando
con el relato de las principales disfunciones a las que se enfrentan los
Gabinetes de Prensa nos encontramos con la propia realidad de la empresa o
institución para la que se trabaje.
La
comunicación debe utilizarse siempre como correa de transmisión de la realidad.
Nadie puede inventarse lo que no se es porque ya no estaríamos trabajando en
comunicación sino en otra cosa distinta que andaría muy cerca de lo que
conocemos como mentira.
Otro
problema al que se enfrentan frecuentemente los responsables de los gabinetes
de prensa es una dispersión de información, sin que existan canales adecuados
para poder canalizarla, centralizarla y procesarla con eficacia. Por lo tanto,
debería ser el departamento de comunicación el encargado de elaborar protocolos
y materiales que faciliten el conocimiento de la institución, su estructura y los
procedimientos oportunos de trabajo. Se trata de crear recursos que aumenten la
transparencia en lo que se refiere al funcionamiento institucional y que faciliten
la coordinación de acciones. Sin embargo, cuando los responsables de las
distintas áreas son celosos de su gestión y no son conscientes de la necesidad
de comunicar que tiene la empresa o institución ponen muchas trabas a que esa
información “de carácter interno” pueda ser conocida, procesada y rentabilizada
por el Gabinete de Prensa.
La
teoría dice que, por el trabajo específico del encargado/a de prensa, éste ha
de tener un conocimiento exhaustivo de la organización de la que tiene que
informar: nos referimos a conocer los procesos de producción, los servicios,
las personas que trabajan y las estructuras y relaciones entre ellas. No se le
puede negar el acceso o esconderle información: ello repercute, o puede
repercutir, en perjuicio de la organización. La capacidad de comunicación del
encargado de prensa está en relación directa con su acceso a la información.
Asimismo,
la eficacia comunicativa depende exclusivamente del responsable de
comunicación: cualquier acción u omisión (filtraciones, comentarios o falta de
confianza) va en desdoro de la propia empresa. Sin embargo, y desgraciadamente
en muchos casos, los responsables de los Gabinetes de Prensa trabajan más como “apaga-fuegos”
de comentarios realizados por el máximo responsable de la institución en la que
prestan sus servicios que como verdaderos gestores de esa comunicación.
Es
triste, pero en algunas compañías e instituciones españolas ocurre que el
director de comunicación es informado exclusivamente respecto a planes de una
fusión, del cierre de una fábrica, de una reorganización, de un nombramiento
para un cargo importante o de otros acontecimientos de mayor importancia cuando
todo ello es un hecho consumado.
En
una compañía donde sea ésta la práctica normal, el responsable de prensa deberá
elevar el asunto para ser discutido en serio con la dirección, de manera que su
cometido, sus responsabilidades y sus fines sean revisados y puestos en claro.
Johnsson asevera que “si se le considera exclusivamente como un productor de
artículos para la prensa y como cartero, deberá preguntarse a sí mismo
formalmente si ése es el papel que está dispuesto a seguir desempeñando. Un
director de comunicación que se gane el pan que se come deberá contribuir con
bastante más que todo eso”.
Se
trata, no cabe duda, de una afirmación tajante que muchas de las personas que
desempeñan su trabajo en gabinetes de prensa no podrán ni siquiera plantearse
ante el conocimiento de una situación muy clara: se les dice que “esto es lo
que hay, si lo quieres bien y si no ya sabes donde está la puerta”. Queridos
amigos, la calle está llena de periodistas en paro”.
La
dirección tiene mucho que ganar haciendo que el responsable de prensa participe
en las primeras fases de las deliberaciones sobre asuntos importantes. Cuando
más delicado sea el asunto, tanto mayor será el número de problemas que se
presenten respecto a opiniones/actitudes y tanto más importante deberá ser la
aportación del responsable de comunicación. Uno de los beneficios de disponer
de una función adicional de análisis "neutro".
El
responsable de prensa deberá estar profesionalmente familiarizado con la
evolución de factores de actitudes y opiniones desde muchos lados. Puede
aportar también ideas adicionales respeto a quién debería ser consultado o
informado en el proceso de toma de decisiones, en qué secuencia y por quién.
Finalmente, al tener notificación por adelantado, podrá estar mejor preparado
para los aspectos técnicos del propio “anuncio”, como pueden ser elección de
canales, medios, portavoces y calendario.
Otra
disfunción, muy común, en el trabajo de los Gabinetes de Prensa es la falta de
pertinencia en los mensajes que hace públicos a través de los medios de
comunicación. Normalmente, esta situación está provocada por una disfunción aún
más importante, y, ya comentada, que hace referencia a la ausencia de una
estrategia comunicativa global en muchas organizaciones.
Esta
carencia provoca en numerosas ocasiones que, con el uso de la comunicación, se
consiga el efecto contrario al que se perseguía. Un mensaje aislado puede
parecernos desde nuestra oficina muy positivo y bueno para la compañía. Sin
embargo, unido al resto de mensajes enviados hasta la fecha sobre la empresa,
por ejemplo, en el último año, y a la realidad que pueda vivir el sector en el
que opera la citada empresa ese mensaje puede ser interpretado por los medios
de comunicación y enviado a la sociedad con un sentido totalmente diferente al
que tenía cuando decidimos enviarlo.
Como
conclusión, es necesario contar con una planificación global de la comunicación
que nos permita, siempre que sea posible, conocer de antemano cuál será el
efecto de nuestro mensaje.
Realizando
un seguimiento pormenorizado de la mayoría de las disfunciones que se producen en los gabinetes de prensa se
puede llegar a la conclusión de que la mayoría de ellas están provocadas por la
propia organización interna de la empresa.
Es
evidente que la ausencia de planificación de la comunicación empresarial
repercute negativamente en la propia firma. En este sentido, queda aún mucho
camino que recorrer, al menos en el seno de un gran número de empresas
españolas. La comunicación es un área con sus particularidades, y es más eficaz
cuanto más centralizada está.
Es
por esto que la empresa y la institución tienen sus obligaciones con el encargado de prensa. Éstas son estructurales y funcionales:
-Estructurales:
El encargado de prensa tiene que estar en una posición de igualdad con los
directivos que le facilitan la información; y éstos deben tener en
consideración sus sugerencias. Por las obligaciones que tiene debe ocupar un
lugar adecuado en el organigrama de la empresa y estar bajo las órdenes
directas del presidente. En ningún caso, el encargado de prensa debe obedecer
mandatos del departamento de marketing o de publicidad.
-En cuanto a las responsabilidades funcionales que tiene
la empresa con el Jefe/a de prensa, Miguel del Río Martínez asegura que “por
desgracia, y pese a la gran utilidad que tienen hoy en día, no se puede decir
que los gabinetes de prensa estén dotados adecuadamente tanto de medios humanos
como técnicos. Por regla general, la figura del Jefe/a de Prensa suele recaer
en una única persona, lo que, cuando hablamos de una institución de gran
representación social, resulta del todo insuficiente”.
Por lo tanto,
debemos partir de la base de que la comunicación necesita de unas
infraestructuras y de un material técnico para poder cumplir su cometido; entre
los principales: teléfonos, scanner, ordenadores, fotocopiadora, archivadores,
impresoras, bases de datos, prensa, radio, televisión, DVD, y sistema de acceso
rápido a la documentación de la empresa.
También el
encargado de prensa debe tener un espacio y un mobiliario suficientes y
apropiados para llevar a cabo sus tareas. En muchos casos, el encargado de
prensa representa a la empresa, por lo que debe hallarse en consonancia con la
imagen que la empresa quiera dar.
1.3. Los Responsables de Prensa: periodistas o
pseudoperiodistas. Sus relaciones con los medios de comunicación.
Lo que parece incuestionable es la importancia, cada vez más creciente,
de los Gabinetes de Prensa. Según afirma Mar de Foncuberta, “La presencia
progresiva en los medios de noticias generadas por los denominados gabinetes de
comunicación es una de las características fundamentales del periodismo
actual”. Más de la mitad de las informaciones que se publican tienen su origen
en algún departamento de ese tipo. No existe ya grupo social con relativa
incidencia pública que no cuente con un gabinete de comunicación estable que le
permita tener un mínimo eco en los medios de difusión.
Aunque también es cierto, que dada la reciente aparición de este tipo
de actividad laboral, al menos en nuestro país, hay que dejar claro que hasta
finales de los años noventa no existían en las Universidades y, concretamente,
en las Facultades de Periodismo asignaturas específicas que abordaran el tema
de
Esa formación no se daba en
Esta necesidad latente ha provocado que los planes de estudio de las Facultades
de Ciencias de
De hecho, y como afirma Fernando Martín, cientos de recién licenciados
en periodismo han encontrado trabajo en el seno de los gabinetes de prensa de
instituciones y empresas. Se trata de un trabajo que hubiese sido complicado de
conseguir en los saturados medios de comunicación social.
Los gabinetes de prensa, y, por lo tanto, la comunicación interna y
externa de las organizaciones, así como las asesorías de comunicación, se han
convertido en una salida profesional para muchos de los jóvenes periodistas
españoles.
La comunicación empresarial o institucional debe ser
una actividad profesional dependiente, en todo momento, de
·
Conocimiento de cuál, cómo es y cómo se desarrolla la cultura
corporativa de la organización.
·
Saber cómo piensa, en todo momento,
·
Tener la fuerza, la autonomía y el poder de decisión y de Comunicación
ante la empresa o institución.
·
Coordinar y difundir toda la información que se produce.
·
Toma de decisiones globales y definitorias sobre imagen ante los
medios de comunicación.
Igualmente, la función de comunicación tiene el
deber de dar información continua a la dirección de la empresa. Los programas
de comunicación responsable comienzan con la tarea de mantener informados a
El primordial papel que le toca jugar a los
responsables de la política informativa de una institución, organismo o
empresa, bien estén adscritos al ámbito público o al privado, se corresponde
con el papel de asesor hacia dentro -hacia la institución en la que trabaja- y
de intermediario hacia fuera -hacia los medios de comunicación-. Es un difícil
equilibrio sobre las teclas de un ordenador, un hilo telefónico, un cable
microfónico, una cinta televisiva o un fax, que presupone una labor
eminentemente profesional.
Como la de cualquier otro profesional de la
información, la misión fundamental de un periodista de gabinete- ni siquiera
existe un término genuino para designar estas funciones en este sector- es
acceder a la información, procesarla y utilizarla adecuadamente. De los directores
de los gabinetes de comunicación se espera que sepan desarrollar una estrategia
de comunicación integral. Controlar todas las disciplinas de la comunicación y
apostar al unísono por cada una de ellas es absolutamente imprescindible.
Sin embargo, y a pesar de esta realidad, la existencia de los gabinetes
de comunicación provoca serias discusiones en el ámbito de la profesión
periodística.
Existen dos corrientes, una a favor y otra en contra, de la necesidad
de que existan los gabinetes de prensa. Los primeros afirman que el número de
periodistas que abandona los medios para incorporarse como profesionales a
empresas, partidos o instituciones es cada vez mayor, y que la existencia de
gabinetes de este tipo supone un hecho irreversible. Consideran los segundos
que el papel creciente de estos nuevos emisores distorsiona el correcto
quehacer periodístico, y que por ello tanto los gabinetes de comunicación como
quienes trabajan en ellos deben considerarse un sector ajeno al periodismo.
Argumenta el primer grupo que los gabinetes son necesarios para
suministrar un determinado tipo de información que, además, facilita la tarea
de los redactores. Replican los segundos que son fuentes interesadas, y, por lo
tanto, parciales, y que, en consecuencia, su presencia significa un obstáculo
creciente para alcanzar el rigor informativo que exige la pluralidad de
perspectivas.
Al
margen de la discusión lícita, nuestro posicionamiento es que los directores de
comunicación son fuentes primarias porque facilitan información de primera
mano, establecen estrategias y relaciones para comunicar esa información, y
participan en función de su competencia en la producción del trabajo
informativo.
En
este punto queremos incidir en que, aunque evidentemente existe una importante
diferenciación entre los periodistas de los medios y los periodistas
convertidos en fuentes, les une una misma profesión y una misma problemática:
la de enfrentarse constantemente al dilema de una práctica profesional
deontológicamente impecable compatible con los intereses (económicos, político-ideológicos,
o ambos a su vez) de las empresas, mediáticas o no, a las que los periodistas
prestan sus servicios. Hay que hablar con claridad: sobre los medios pesan muchos
intereses, unos intereses que podrían condicionar la tarea de los
profesionales. Nada que no suceda con los periodistas que trabajan en esas
llamadas “fuentes informativas”.
Es tiempo para que
los periodistas sean, seamos, conscientes de las dificultades que, ya en medios
o ya en fuentes informativas, deben, debemos, superar. Sólo desde su
identificación será posible avanzar por el camino en que periodistas de medios
y de fuentes deben coincidir: el que conduce a satisfacer el derecho que asiste
a los ciudadanos consagrado en el artículo 20 de
2. Técnicas utilizadas para la difusión de los mensajes empresariales.
Desde
Dentro de las actividades “típicas”,
hay 9 servicios (en realidad, son 7) prestados por un 80% de las consultoras de
comunicación españolas: ése es, sin duda, el “core business” del negocio de las
agencias de comunicación y relaciones públicas. Este núcleo de actividades,
herramientas y servicios está constituido por el Diseño de estrategias de
comunicación, un servicio ofrecido por el 99% de las consultoras;
Para Fernando Jáuregui, en una entrevista
publicada en “Comunicación, Relaciones Públicas e Imagen”, la publicidad está
llegando a su punto de saturación, no solo por el zapping, sino porque hay una
competencia tremenda y las técnicas de publicidad están alcanzando sus cotas
máximas, visto el cierto desprestigio en el que están cayendo algunas formas de
relaciones públicas y de marketing. Se está abusando de herramientas del
marketing como el marketing telefónico, se está abusando de la invasión en la
vida privada de las personas... Desde este trabajo entendemos que el futuro
dentro de las empresas se basa en las puras técnicas de comunicación objetiva,
es decir, en las estrategias de comunicación.
No se trata solamente de transmitir las
noticias de la empresa o de la institución, sino de saber también cómo deben
transmitirse. Cada vez hay más seminarios, mesas redondas.... Son actos
mediante los cuáles no estamos hablando simplemente de la transmisión de la
noticia, sino de la generación de un clima favorable a un sector, favorable a un
conjunto de noticias, en definitiva lo que serían estrategias de la
comunicación. También la “sponsorización” se incluye dentro de este segmento de
la comunicación: es el que más auge va a recibir. Al final, cuando tú quieres
ver publicadas tus noticias, quieres una cierta repercusión pública, tienes que
basarte en los medios de comunicación, y los medios de comunicación quieren que
les digas la verdad, que les digas los hechos y que les ayudes a elaborar su
información en base a esos hechos. Vamos hacia la comunicación como pura
generadora de información.
Los principales cauces físicos
existentes para transmitir esa información a los medios de comunicación no son
fórmulas estáticas ni cerradas, pero las vamos a centrar y a clasificar en las
siguientes herramientas:
1º. Convocatoria.
2º.Nota de prensa.
3º.Rueda de Prensa.
4º.Declaraciones.
5º.Entrevista.
6º.”Dossiers”.
7º.Artículos.
2.1. Convocatoria.
En
una convocatoria informamos de la celebración de un acontecimiento puntual. El
texto sólo contendrá los datos básicos, es decir, responderá a las conocidas 6 W´s:
qué, quién, cuándo, cómo, dónde y por qué.
2.2. Nota de prensa.
La
nota de prensa es un instrumento poco costoso y rápido que debe estructurarse
con un titular que resuma la información relevante y un desarrollo informativo
en dos o tres párrafos como máximo en los que las ideas básicas estén
encadenadas con mucho orden.
El
principal inconveniente de la nota de prensa es que cada día las redacciones
reciben decenas de comunicados de prensa y su introducción en la agenda del día
del medio no es nada sencillo.
2.3. Ruedas de prensa.
Son
reuniones convocadas por una fuente informativa para dar cuenta de una
determinada información a los medios.
Aunque
la rueda de prensa es el canal más directo, habitual y cómodo para transmitir
personalmente la información, conviene evitar la saturación de convocatorias.
Sólo hay que utilizarla cuando tengamos realmente algo noticiable para
comunicar, o, de lo contrario, desacredita al emisor de la información.
Es
importante controlar la duración de las ruedas de prensa. No es recomendable
que se prolonguen más allá de los treinta minutos (exposición y preguntas de
los periodistas incluidos). Si alguien pide una ampliación de un tema muy
especializado, es mejor emplazarle para una reunión posterior, antes que convertir
el acto en un diálogo del portavoz con uno solo de los periodistas.
Es
esencial por parte del gabinete de prensa hacer un seguimiento posterior para
analizar el reflejo en los medios de comunicación. Para ello se elaborará un
resumen de prensa, radio, televisión e Internet (medios “on line”). En él
podremos comprobar el espacio/tiempo que ha ocupado nuestra información, el
tratamiento que ha recibido, si ha motivado la elaboración de artículos de
opinión, editoriales, entrevistas complementarias o reportes, y, sobre todo,
con esta visión global apreciaremos los posibles errores cometidos.
2.4. Declaraciones.
Son
explicaciones u opiniones sobre un tema puntual, facilitadas por un portavoz de
la organización a los medios de comunicación que lo solicitan. Son distintas a
las ruedas de prensa ya que, mientras éstas son convocadas formalmente, las
declaraciones surgen normalmente a petición de uno o más periodistas cuando un
tema noticioso repercute directamente sobre la organización o institución.
2.5. Entrevista.
Lo
más destacable de la entrevista es su carácter personalizado, lo que resulta
muy interesante para la empresa o institución cuando el entrevistado es su
máximo representante, el auténtico portavoz de la misma, como ya hemos
comentado.
La
concesión de entrevistas con el máximo responsable de la compañía u
organización debe responder a la estrategia general de comunicación
institucional. Sin embargo, la aceptación de una entrevista siempre depende, en
cierta medida, del medio que la solicita. En cualquier caso, responda a una
estrategia previa o la iniciativa de un periodista debe ser preparada
cuidadosamente, si a través de ella se pretende proyectar una Imagen positiva
de la empresa o de la institución.
Las
peticiones de entrevistas a los portavoces de la compañía o institución se
canalizan habitualmente a través del responsable del gabinete de prensa.
Algunos periodistas se esfuerzan en rebasar este filtro, hablando directamente
con la persona que se quiere entrevistar. Es “lógico” que así ocurra, pero la
misión de un responsable de prensa es, cuando menos, estar informado de todas
las peticiones de entrevista que se realizan a los miembros de la organización.
Si
por cualquier circunstancia se decide no conceder una entrevista, es función de
este responsable notificar la decisión al periodista interesado, explicando lo
más claramente posible las razones de tal negativa. Es muy importante no crear
falsas expectativas entre los periodistas. Si se está seguro que no se va a
conceder una entrevista, hay que indicarlo desde el principio.
Si
se decide conceder la entrevista, conviene tener en cuenta unas mínimas pautas de actuación:
1º) Hay que preparar previamente y a fondo las
entrevistas.
2º) El entrevistado debe mostrar una actitud abierta
y transparente.
3º) Se debe tratar en todo momento al periodista
como un profesional, aunque su actitud sea agresiva.
4º) Exijamos la imparcialidad al medio.
2.6. “Dossiers”.
Las
notas de prensa se ciñen únicamente a los datos más noticiosos, pero el
gabinete debe preparar en ocasiones “dossiers” de documentación que contengan
una amplia información adicional.
La
importancia de la estructura de un dossier de documentación o de prensa radica
en la necesidad de facilitar la búsqueda de una información concreta.
Habitualmente
se compone de:
Una
de las ventajas que presentan los “dossiers” de documentación es su
flexibilidad, tanto en lo referente a los temas abordados, anexos e ilustraciones,
como en su forma de presentación y estilo. Además, los “dossiers” tienen la
ventaja de su exhaustividad e impacto.
2.7. Artículos.
Los
gabinetes de prensa cubren también una faceta algo desconocida fuera de la
profesión periodística: la redacción de artículos de opinión, y la elaboración
de reportajes y de publirreportajes.
Los
gabinetes se encargan de participar en la elaboración de artículos de opinión,
que deberán regirse por los principios básicos del periodismo. Normalmente,
estos artículos se utilizan coincidiendo con acontecimientos en los que la
entidad de una forma u otra se encuentra implicada.
En
cuanto a los publirreportajes son una técnica mixta entre el artículo
periodístico y la publicidad que permite a la institución ocupar ciertos
espacios en las publicaciones para transmitir un mensaje diseccionado y que, si
se hace inteligentemente, goza de mayor credibilidad que la publicidad
convencional. Esta herramienta es
preparada por el responsable de prensa porque reúne todas las características
formales de una información con la salvedad de que es la institución la que
decide qué decir a cambio del pago del espacio donde decirlo.
3.-La nueva dinámica de las Redacciones: nuevos
sistemas y tecnologías.
Está claro que el objetivo de un gabinete de
prensa es crear una buena Imagen Corporativa de la institución que contribuya al
desarrollo de sus funciones, siendo esa imagen el resultado de la integración,
en la mente de los públicos con los que la organización se relaciona, en un
conjunto de "imágenes" que, con mayor o menor protagonismo, la
empresa proyecta hacia el exterior. Una de ellas es
La presencia progresiva en los medios de
noticias generadas por los denominados gabinetes de comunicación es una de las
características fundamentales del periodismo actual. Más de la mitad de las
informaciones que se publican tienen su origen en algún departamento de este
tipo. Según el especialista en comunicación institucional Txema Ramírez, “no
existe ya grupo social con relativa incidencia pública que no cuente con un
gabinete de comunicación estable que le permita tener un mínimo eco en los
medios de difusión”.
Respecto a las necesidades que tienen los
medios de comunicación con los cambios tecnológicos ocurridos en los últimos
años son, principalmente, mayor rapidez para solucionar las cuestiones, ya que
los tiempos se miden en base a los horarios de los informativos o a los cierres
de edición en el caso de los medios impresos, y, a nivel funcional, que los
responsables de prensa actúen de mediadores, nunca como muros de contención.
Asimismo, y cada día más, la falta de
plantilla en la redacciones de los medios obliga a que los medios prefieran
cada día más entrevistas personalizadas en detrimento de otras herramientas
como las ruedas de prensa (les hace perder tiempo y la necesidad de recursos es
muy superior a los beneficios obtenidos, ya que finalmente se trata de “café
para todos”).
4.-
Lo
que parece evidente es que en el ámbito de la comunicación existen varios
tópicos en los que es fácil caer o dejarse influenciar, pues, aunque nosotros
no creamos en ellos, nuestros clientes-consumidores quizás sí. Uno de los
principales tópicos es la idea, de abundantes raíces, de que la comunicación es
buena “per se”. Se piensa que, mejorando la cantidad y calidad de la
comunicación, encontramos respuestas a todos los problemas. La práctica,
posteriormente, demuestra que los problemas de “incomunicación” no
necesariamente se resuelven con más comunicación. Y si a todo esto le añadimos
imprevistos, malentendidos, acciones concretas y un largo etcétera, a veces
descubres la dificultad de dedicarse a esta profesión.
¿Cómo se puede salir de esta situación, un tanto
confusa? Evidentemente, aceptando que forma parte de la manera de ser del área
en la que estamos, y, por ello, sin caer en “simplismos” y moviéndonos con unos
principios claros que nos sirvan de guía.
El primero de
ellos es que, dentro de una empresa, la comunicación, sin adjetivos, no tiene
sentido. Cuando empleamos esfuerzos,
tiempo en comunicarnos con los demás, bien sea personalmente o a través
de otras vías de comunicación, esperamos que sirva para algo: el caso contrario
es estéril y caro, por el tiempo o por los medios desperdiciados.
Si
ejerciendo la comunicación nos aproximamos al logro de la “visión-misión”, la
misma es válida. Si nos aleja o no contribuye a ello, hay que poner en solfa su
utilidad, por muy buena que, en sí misma, parezca. Y aunque éste no es un
criterio que en la práctica se pueda ejercer con la rotundidad que aquí lo
afirmamos, sin este criterio es fácil caer en la dispersión y en el sinsentido
de la actuación por salir del día a día. El grado en que una empresa participa
de esta visión facilita o dificulta el trabajo de la comunicación. Si una
empresa o institución tiene una visión clara y fuerte, llega, aunque para
transmitirla emplee métodos sencillos, pero, si no tiene un propósito, el
trabajo de comunicación empieza a quedar vacío de sentido.
Esta
afirmación nos lleva a la pregunta siguiente: ¿Cuántos de los esfuerzos de
comunicación deben orientarse a difundir y a favorecer la idea de visión? Si no
hay visión, difícilmente trabajamos, pero nuestro esfuerzo en asentar y en difundir
ésta la condiciona.
Los públicos
objetivos de la comunicación de una institución son básicamente tres grupos: el mercado
(clientes-votantes y potenciales), el
público interno (los empleados de la empresa o institución),
y las instituciones (la sociedad). Y
uno de los principales canales de llegada a estos grupos son los medios de
comunicación social.
La experiencia
demuestra que los medios de comunicación son, generalmente, receptivos a la
hora de informar sobre el desarrollo de las organizaciones, sobre los futuros
proyectos o los cambios de estrategia sin tener en cuenta única y
exclusivamente la dimensión de la compañía. Nadie entendería que una película
de cine no fuera presentada ante los medios de comunicación o que la salida a
bolsa de una compañía se hiciera en el anonimato absoluto. Simplemente
hablaríamos de un fracaso asegurado.
¿Por qué, entonces,
muchos aspectos clave de la comunicación siguen considerándose un lujo
reservado a las multinacionales? Posiblemente se trata de una cuestión
cultural. Es demostrable que la cultura empresarial anglosajona ha desarrollado
una clara vocación por comunicar que dista mucho de la nuestra. El presidente
de una compañía americana suele ser un líder que aglutina las funciones y,
sobre todo, tiene capacidad para comunicar y entusiasmar al entorno en el que
trabaja. Por eso, la tan repetida opción de la discreción, que no deja de ser
una virtud personal y no empresarial, suena a excusa de aquel que ignora el
potencial de una herramienta tan esencial en el management de hoy en día.
A esta cuestión hay que unir la menos evidente
responsabilidad social de las organizaciones para con sus empleados,
proveedores directos, indirectos y aquella parte de la sociedad a la que
afecten las decisiones empresariales en su ámbito de influencia. Ya no sólo
hablamos de un arma estratégica de las empresas, sino de un concepto que
entraña algo más, una responsabilidad. Del lujo esgrimido por algunos,
patrimonio de unos pocos, hemos pasado a la necesidad de todos. La opinión
pública demanda información y las organizaciones tienen una oportunidad que no
deberían desaprovechar esgrimiendo viejos clichés que ya no son propios de la
sociedad de la información.
Actualmente,
en toda empresa o institución, pública o privada, ya sea un ministerio, una
Comunidad Autónoma, un partido político, una asociación profesional, una
federación empresarial, una empresa comercial..., se observa la necesidad
urgente de incorporar dentro de su estructura un Gabinete o Departamento, que,
gracias a la labor dirigente del Profesional de
4.1.-Análisis de las distintas actitudes de los
máximos ejecutivos de la organización ante los profesionales de la información.
A nivel teórico, el presidente de la compañía, o, en su
defecto, su director general debe asumir, políticamente, las máximas
competencias en relación con
Asimismo, y manteniendo esa realidad teórica, la
importante indiferenciación de la oferta de servicios y productos, por ejemplo,
hace que cada vez más la comunicación se destaque como la herramienta
privilegiada para delimitar y caracterizar el espacio de exclusividad entre dos
bancos, dos petroleras o dos empresas de tecnología. Sin embargo, esta aparente
gran verdad no es asumida por muchos empresarios y políticos españoles, quienes
han llegado a realizar sentencias tales como “vendo más que nadie en mi sector,
para que quiero aparecer en los medios de comunicación, para que mi competencia
sepa lo que hago y pueda copiarme”.
Aunque pueda parecernos, a priori,
sorprendente, uno de los retos a los que deben enfrentarse los comunicadores de
las empresas e instituciones, implica, convencer a los empresarios y a los políticos
de necesidades tan vitales como éstas: las de gestionar permanentemente su
Comunicación Externa hacía los públicos a los que se dirigen en su quehacer
diario.
La mayoría de los empresarios y de los políticos
no creen “a priori” que tener unas fluidas relaciones con los medios sea un
pilar básico para el éxito de su organización. Todavía existen en nuestro país
líderes políticos y empresariales que se vanaglorian de contar con un gabinete
de prensa para no aparecer en los medios de comunicación. Graso error. Es cierto que una empresa o institución no puede
pretender estar todos los días en los medios de comunicación, ya que no se
trata de la cantidad sino de la calidad. El refrán español que dice “más vale
que hablen de mí aunque sea mal” no nos sirve para afrontar el reto de una
transmisión de imagen seria y responsable. La
información rosa no es el objeto de este curso.
En
este sentido, cabe señalar que es indispensable, para que un plan de relaciones
con los medios pueda ser efectivo y eficiente, la total y plena confianza por
parte de
La
información es el material de trabajo del responsable de comunicación. Está más
familiarizado con el poder explosivo de la información que cualquier otro. Como
un minero con experiencia se puede esperar que el director de comunicación
maneje este "explosivo" con cuidado. A riesgo de simplificar
demasiado el asunto, repitamos lo que subrayaba un alto ejecutivo: “si yo fuera
el presidente de una compañía, compartiría el conocimiento de asuntos delicados
más con el director de comunicación que con cualquier otro director funcional
de la compañía”.
Sabemos
que, a simple vista, puede resultar paradójico que un empresario contrate a un
profesional de la comunicación para, posteriormente, darle la orden estricta de
mantenerse en silencio permanente a la espera de poder transmitir las consignas
que marque el propio empresario.
Pero
a pesar de que se van reduciendo el número de empresarios que siguen actuando así,
se trata de una labor muy penosa por parte del responsable de prensa el intentar
diariamente que la dirección o la presidencia de la compañía comiencen a
entender la necesidad de informar con un sistema de gestión útil y eficaz de
todo lo que ocurre en su empresa o institución, para que así su mensaje llegue
a sus diversos públicos, tanto internos como externos.
Al
mismo tiempo es imprescindible que también el jefe/a de prensa consiga
convencerlos de que es fundamental que adquieran el hábito de
hablar con sus empleados y con los Medios de Comunicación.
Los responsables de prensa facilitan informaciones
que, sin su existencia, serían muy difíciles de hacer públicas. ¿Por qué?
Porque partimos de la base de que la mayoría de empresarios y, aún en España,
muchos políticos desconfían de los periodistas y utilizan la técnica de
apartarse de ellos. La existencia de profesionales de la comunicación en el interior
de estas organizaciones objetiva mucho la utilidad de la comunicación, y más
partiendo de la base de la dependencia profesional del responsable de prensa.
Sin embargo, también es cierto que poco a
poco, y más lentamente de lo que a los periodistas nos gustaría, son muchos los
presidentes y los políticos que integran a partir de ahora en sus funciones la
de la comunicación: no sólo una comunicación personal sino también la que se
encarga de expresar las políticas y la ética de la empresa. Animador, gran
sacerdote, jefe supremo del ejército, el director general encarna, en primera
fila, las tres funciones que se resumen en: la productora, la guerrera y la religiosa. Esta realidad es
extrapolable a las principales figuras del mundo político: un alcalde, un
presidente de Comunidad Autónoma, un Ministro, etc.
4.2.-La formación de portavoces en función de las acciones de
prensa.
Una gran empresa o institución tiene, como ya hemos
comentado, una oficina de prensa y un responsable de prensa. Debe ser política
de la empresa que todas las preguntas de los medios pasen antes por la oficina
de prensa. Es un arreglo lógico y funciona bien siempre que sea un
procedimiento que no se utilice como una barrera entre la alta dirección y los
medios, sino todo lo contrario. Aquí es donde debe predominar el sentido común.
Si un periodista consigue llegar hasta un alto ejecutivo de la empresa, deben
contestarse sus preguntas iniciales y luego se sugerirá que la oficina de
prensa le proporcione una información más detallada. Negarse en redondo a decir nada puede sugerir que se tiene algo que
esconder.
Por
lo tanto, las personas de la alta dirección designadas como portavoces de la
organización deben ver como algo normal, que entra dentro de sus funciones
habituales, el contestar y el atender de forma profesional a los medios de
comunicación tanto si el tema trata de su empresa como de aspectos sectoriales.
Como
ya hemos puesto de manifiesto, el portavoz de la corporación o institución es
su máximo representante, esto es, su presidente, el alcalde, etcétera. La
comunicación del presidente debe guardar los siguientes equilibrios:
-Su
propia imagen pública, que no debe menoscabar la de la compañía, que siempre es
prioritaria.
-El
resto de los instrumentos de Imagen de la entidad, que deben interactuar
sinérgicamente con la dimensión pública del presidente.
-Las
manifestaciones formales e informales de su comunicación, combinando encuentros
y comparecencias menos transcendentes con otras de mayor fuste y
solemnidad.
-Comunicativamente,
el presidente encarna sus valores culturales y actúa como portavoz del discurso
corporativo de la entidad.
Sin
embargo, para hacer bien algo en la vida es necesario formarse, ya que, además
del máximo responsable de la institución, ésta necesita a varios portavoces
sectoriales, concejales del ramo que conozcan las reglas básicas de la
comunicación oral, gentes que sepan comportarse y expresarse en público de
forma correcta, que transmitan credibilidad a través de sus mensajes. Se trata
de formar a un pequeño grupo de buenos comunicadores, un trabajo duro y
callado, que no se valora lo suficiente hasta que las personas elegidas para
representar a la institución aparecen en público.
Como
ya hemos comentado con amplitud anteriormente, en el seno de las empresas e
instituciones suele existir un recelo infundado sobre los medios de
comunicación y, en particular, sobre los periodistas. Las personas que se van a
convertir en portavoces de la organización, comenzando por el máximo
responsable de la misma, deben familiarizarse con las técnicas utilizadas por
los distintos medios de comunicación: televisión, radio y prensa. Una buena
forma es a través de sesiones de entrenamiento, donde se simulan entrevistas,
debates e intervenciones ante un micro o una cámara de televisión.
Estas
sesiones han demostrado hasta la fecha ser muy provechosas y exitosas, sobre
todo porque contribuyen a dar seguridad a los funcionarios o políticos noveles
que se lanzan a la plaza mediática, y, asimismo, porque les hace disminuir en
gran medida la ansiedad que les provoca la situación.
Las
personas que actúan como portavoces en su organización deben seguir unas reglas
básicas mínimas, si quieren que su mensaje se acople de forma armónica al ritmo
impuesto por los medios de comunicación. Independientemente al medio para el
que se hable, es necesario seguir los siguientes principios:
1.
Utilizar un lenguaje claro y conciso.
2.
Transmitir ideas simples.
3.
Evitar frases hechas y las clásicas muletillas y latiguillos recurrentes.
4.
Utilizar con cuidado tanto adjetivos como adverbios.
5.
Decir al principio de la intervención o exposición lo más importante.
6.
Recurrir siempre a los ejemplos.
7.
Dar únicamente las cifras imprescindibles.
8.
Mantener siempre la calma.
9.
Tener un profundo conocimiento sobre el tema sobre el que se va a hablar.
10.
Ensayar, ensayar, ensayar.
5.-La empresa ante una “crisis de comunicación”.
El presidente de un influyente semanario
económico estadounidense solía repetir una y otra vez que las principales
actividades a las que debe dedicarse el máximo responsable de una empresa o
institución son la planificación estratégica y la comunicación. La realidad es
que tan sólo, y en el mejor de los casos, el líder dirigente de la organización
se dedica al primer supuesto. El segundo, el de la comunicación, todavía sigue
siendo algo de ciencia-ficción en muchas compañías e instituciones españolas.
La comunicación es una herramienta básica en
la gestión de cualquier compañía u organización, por lo que ésta debería contar
con profesionales especializados que
conozcan los entresijos y el lenguaje específico de la comunicación empresarial
y corporativa. Pocos discuten hoy en día la importancia de un director
financiero, de un director de marketing o de producción en cualquier
organización medianamente profesionalizada, pero son también pocas las empresas
e instituciones que reconocen la necesidad y el valor de una buena
estrategia de comunicación.
En definitiva, la política de comunicación
ante una situación de crisis debe ser activa,
previsora y responsable:
-Activa,
para no dejarse llevar por los acontecimientos e intentar controlarlos
impidiendo o, al menos, contrarrestando el juicio paralelo que inevitablemente
hacen los medios de comunicación.
-Responsable,
ofreciendo siempre una información veraz y no respondiendo, en su caso, de
igual manera a informaciones tendenciosas que puedan aparecer.
-Y
también previsora, analizando todos los escenarios posibles, teniendo
preparadas notas de prensa y “dossiers” informativos (la improvisación es mala
consejera), e incluso siendo nosotros los primeros en dar una información o
noticia negativa cuyo tratamiento controlado siempre será más positivo que otro
en el que prime más la espectacularidad que la información.
La comunicación es fundamental para resolver o
minimizar el impacto de cualquier
crisis. La imagen, lo que percibe el consumidor o el mercado, o el ciudadano
mismo, es una suma de acciones y un cúmulo de detalles que es preciso conocer
para poder gestionar adecuadamente cualquier situación conflictiva. Un decisión
errónea, un titular periodístico, puede terminar con el trabajo de muchos años
y con el crédito ganado a pulso día a día. El 95% de las empresas, tarde o
temprano, suelen sufrir una crisis a lo largo de su existencia con efectos
negativos en su imagen pública, en su credibilidad, y también en su cuenta de
resultados.
Un
ejemplo clásico de este impacto es el hecho de que la única firma que se ha mantenido en el ranking de las 500
mayores corporaciones de la revista Fortune en los últimos 25 años es General Electric. El resto ha sufrido
los avatares de la historia, ya que solamente el 10% de las compañías que
padecen algún problema grave aprovechan esta circunstancia para corregir
errores, sacar conclusiones, y, además, salir fortalecidas.
El
cierre de una planta, los recortes de personal, la retirada del mercado de un
producto defectuoso (o no), la contaminación ambiental, el robo de información
privilegiada, la corrupción como forma de gestión, las fusiones empresariales,
los expedientes de regulación de empleo, las deslocalizaciones, un fallo humano
con consecuencias para la salud o la seguridad de los consumidores, y un largo
etcétera, son situaciones de crisis susceptibles de dar lugar a noticias en los
medios que afectan por igual a empresas familiares, pequeñas y medianas
compañías y multinacionales, y que requieren la intervención de los
responsables tanto de comunicación como de las áreas afectadas tanto en empresas
como en instituciones (concejalías, consejerías o ministerios). Las catástrofes
naturales no son la mayor amenaza: los detonantes suelen estar en el seno de la
organización.
Algunos
de estos dolorosos acontecimientos están contemplados en los planes de negocio,
pero casi siempre las crisis llegan sin previo aviso y cogen por sorpresa a
propios y extraños. Los directivos, los empresarios, los últimos responsables,
en definitiva, viven el día a día de su actividad empresarial convencidos de
que este tipo de desgracias sólo ocurren a otros, y que “a ellos jamás les
ocurrirá”. Mayúsculo error porque eso ocurre, y, por desgracia, todos los días.
Pero, ¿están preparadas nuestras empresas y nuestros políticos para hacer
frente, con garantías, a una crisis? La respuesta suele ser negativa, por muy
optimista que se quiera ser. Ese “no” es contundente. Lo podemos comprobar,
cada día, en los medios de comunicación que nos informan de sucesos que hacen
temblar los cimientos de todo tipo de empresas e instituciones, tan importantes
o serias como la propia iglesia católica.
¿Cómo
prepararnos para algo que no sabemos cuándo, cómo, ni dónde ocurrirá? Prevención
significa no dejar la gestión a la improvisación o a las ideas brillantes del
momento del directivo de turno cuando una empresa se encuentra inmersa en una
crisis. La clave como en cualquier
situación de riesgo empresarial o institucional está en la prevención, aunque en los aspectos relacionados con la
comunicación todavía existe una inercia en muchos políticos y directivos que
les impide reconocer que abordar la crisis tiene un coste personal, profesional
y económico muy superior a prevenirla a tiempo.
La
mayoría de las empresas, cuando tienen la crisis encima de la mesa, reaccionan
con nerviosismo y sin método. Además,
tienden a no recapacitar, a buscar culpables, a no dejarse asesorar por las
personas que entienden y, por si fuera poco, a gestionar la crisis en
solitario. La profesionalidad pasa por tener preparado, de antemano, un equipo
gestor de crisis y un manual de procedimientos donde se especifique qué se debe
hacer, quién debe hacerlo y cómo tiene que gestionarse; es decir, se debe
disponer de un Manual para situaciones de Crisis.
La
elección de los portavoces adecuados, la elaboración y actualización de los
mensajes clave, la escenificación de todos los supuestos posibles, son algunas
de las medidas preventivas que toda empresa debe tener si quiere afrontar con
éxito una crisis. Asimismo, ha de desarrollar periódicamente cursos de formación
de comunicación o simulacros de crisis.
El
“está reunido” o “no tengo nada que decir” debe desterrarse por completo y
asumir, con rigor y con profesionalidad, cualquier situación de crisis. Ante
ella, sea cual fuere, es mejor comunicar, aunque sea poco, que negarse a
hablar. Por descontado, no hay que mentir. ¿Cuántas crisis se pudieron haber
reconducido a tiempo si, simplemente, los directivos no hubieran caído en el
recurso fácil y contraproducente de mentir...?
Ante
una crisis, en primer lugar se debe convocar con carácter de urgencia al comité
de crisis, en el que deberán integrarse, como mínimo, el director general o
algún máximo responsable de la empresa, el asesor jurídico y un especialista en
comunicación. Esto requiere haber contemplado de antemano la posibilidad de que
en la empresa se dé una crisis. Hay personas que opinan que ensayar algo significa
un reconocimiento de su falta de capacidad, pero las mejores improvisaciones
son las que están mejor preparadas. Se debe intentar ganar tiempo obteniendo la
máxima información mientras el comité de crisis adopta las primeras medidas. Los minutos de partida son fundamentales.
Se
deben elaborar los primeros mensajes por poca información que se tenga y
ordenar la información en función de los datos objetivos evitando dar opiniones
o valoraciones. Hay que huir de la tentación de cerrarse en banda o de tirar
balones fuera culpando a terceros sin tener la confirmación de las
responsabilidades. Hay que intentar mantener la serenidad y la mesura también
en las formas. Los impulsos y las improvisaciones son malas consejeras. No se
puede gestionar nunca la crisis en solitario. El máximo responsable de la
institución tiene que confiar en su equipo, liderar el proceso y tratar de
restar tensión ambiental. La probabilidad
de que se gestione correctamente una crisis sin ayuda de especialistas en
comunicación es, sencillamente, nula.
Las claves
para gestionar bien una situación de crisis son: agilidad, método y
sinceridad. El comité de crisis debe asignar adecuadamente a los
responsables de cada área de actuación. Por su parte, el equipo de comunicación
debe repartirse las funciones básicas: recabar
información, sintetizarla y transmitirla. Es positivo que estas tres
funciones sean realizadas por personas distintas. A la hora de transmitir, hay
que considerar la urgencia de los medios y la idiosincrasia de cada uno de
ellos (la radio que no puede esperar y necesita voz, la televisión necesita
imágenes, y los medios escritos demandan análisis).
Ante
una crisis hay que evitar la parálisis o dar la callada por respuesta. No nos
vale el no hacer nada y esperar que el tiempo resuelva el problema sin poner la
más mínima estrategia encima de la mesa. No se pueden dejar pasar las horas sin
informar a los afectados, a los medios, a la sociedad, a las autoridades,
etcétera. Tampoco se puede echar la culpa a los demás para intentar desviar la
atención o crear confusión para repartir culpabilidades y no afrontar el tema
con seriedad y con rigor. Mirar al pasado para buscar el origen que provocó la
crisis y descuidar el presente y el futuro de los pasos inmediatos que se deben
articular sólo hace que la crisis se nos vaya de las manos: la investigación de
los hechos ya dirá en su momento lo que tenga que decir.
Es
evidente que la mejor crisis es la que no ocurre. Por esta razón, la
obligatoriedad de que todas las instituciones, organizaciones y empresas tengan
un plan de gestión de crisis que defina cada uno de los pasos a seguir con los
distintos públicos, medios de comunicación, sociedad, etcétera, es evidente.
Llamar
a los cuatro contactos de máximo nivel para que intenten frenar o parar la
crisis no suele dar ningún resultado. Los políticos, los medios de
comunicación, los accionistas o los amigos influyentes no paran ninguna crisis
con la simple llamada de un directivo. Al contrario, el efecto puede ser
todavía más contraproducente. Hay que ser diligente en las acciones a realizar.
Aunque es importante no precipitarse, no lo es menos ser consciente de que, en
las crisis, el tiempo transcurre mas rápido que de costumbre y todos los
afectados esperan soluciones eficaces e información veraz a la mayor brevedad
posible.
Hay
que evitar culpar a las víctimas, pedir dimisiones o buscar rápidamente un
responsable de lo ocurrido sin contrastar las informaciones y anteponiendo otro
tipo de intereses antes que la verdad. Siempre
hay que decir la verdad. La mentira nunca es rentable y, en toda situación
de crisis, tarde o temprano se sabe la verdad. En el terreno de la
sensibilidad, de las formas, la clave es la sinceridad. Minimizar una crisis es
engañarse a sí mismo. En comunicación hasta los cojos corren más que los
mentirosos. La verdad, además, genera siempre buena reputación y, a la postre,
beneficios económicos. No se puede pretender que la crisis desaparezca de
golpe. Existen actuaciones previas para minimizar el impacto de una crisis que
es necesario recorrer para no dar ningún paso en falso; y, por supuesto,
limitarse a insertar alguna página de publicidad en los periódicos sin ningún
tipo de estrategia de comunicación no resuelve ninguna crisis.
*Ejemplos de resolución de crisis:
En marzo de 2002, el Banco de España abrió un
expediente administrativo a BBVA por la ocultación durante años en un paraíso
fiscal de plusvalías por valor de 225 millones de euros. Ante el riesgo de la
pérdida de confianza de inversores y de clientes, la cúpula directiva de la
entidad puso en marcha un dispositivo de comunicación que intentaba mostrar la
máxima transparencia y disposición al diálogo con clientes y con medios de
comunicación. Tanto el presidente de la entidad, Francisco González, como el
entonces copresidente e implicado en el fraude, Emilio Ybarra, comparecieron
ante los medios a los pocos días de hacerse público el escándalo, para
amortiguar los efectos de una crisis que ponía en juego la reputación del
segundo banco del país. La rápida reacción de la entidad fue crucial para
restablecer la imagen del BBVA.
*Bibliografía:
ÁLVAREZ,
Tomás y CABALLERO, Mercedes (1997): Vendedores
de Imagen, Paidós, Barcelona.
ARAGONÉS,
Pau (1998): Empresa y Medios de
Comunicación, Gestión 2.000, Barcelona.
BENAVIDES,
Juan (ed) (1993): Director de
Comunicación, Edipo, Madrid.
BERNSTEIN,
David (1986): La imagen de la empresa y
la realidad, Plaza y Janés, Barcelona.
CASTILLO,
Jaime del, BAYÓN, Mª Mercedes, ARTETA, Rosa (1992): La empresa ante los medios de comunicación, Ediciones Deusto,
Bilbao.
COSTA, Joan
(1992): Imagen Pública, una ingeniería
social, Fundesco, Madrid.
COSTA, Joan
(1995): Comunicación corporativa y
revolución de los servicios, Ediciones Ciencias Sociales.
DEL RÍO
MARTÍNEZ,Miguel y otros (2001): Gabinetes
de Prensa.
JOHSSON,
Hans (1991): La gestión de la
comunicación, Ediciones de las ciencias sociales, Madrid.
LOSADA,
Ángel (1998): La comunicación
institucional en la gestión del cambio: el modelo universitario,
Publicaciones Universidad Pontificia de Salamanca, Salamanca.
LUCAS MARÍN,
Antonio (1997): La comunicación en la
empresa y en las organizaciones, Ed. Bosh, Barcelona.
MARTÍN
MARTÍN, Fernando (1998): Comunicación
Empresarial e Institucional, Editorial Universitas, Madrid.
MARTÍN
MARTÍN, Fernando (1998): El Gabinete de
Comunicación: periodismo empresarial, Edit. Ase, Madrid.
RAMÍREZ,
Txema (1995): Gabinetes de Comunicación:
funciones, disfunciones e incidencia, Bosch, Barcelona.
ROMÁN,
Yolanda (coord.) (1998): Los nuevos retos
de la comunicación ante el exceso de información: la comunicación empresarial e
institucional, ADC Dircom, Madrid.
VILLAFAÑE,
Justo (coord.) (2000): El Estado de
VILLAFAÑE,
Justo (1999): La gestión profesional de
la imagen corporativa, Ediciones Pirámide, Madrid.
WEIL,Pascale
(1992):
WHESPHALEN,
M y PIÑUEL, J.L. (1993):
Autores:
-Juan TOMÁS
FRUTOS, Doctor en Ciencias de
-Ana María MARÍN
CONESA, Responsable de Comunicación de la empresa ElPozo Alimentación.